Oppiva ja työntekijää arvostava lean-organisaatio
Luin kirjastosta lainatun Jeffrey K. Likerin kirjan Toyotan tapaan. Tässä teoksessa käsitellään Toyota production system (TPS) -johtamisfilosofiaa, joka on esikuvana lean-ajattelulle. Lean on nyky-yrityksen trendisana, jolla kuvataan toiminnan tehokkuutta ja hukan minimointia. Käytännössä lean-ajattelu voi näkyä yrityksen toiminnassa nippuna työkaluja, joilla pyritään parempaan laatuun sekä pienempään hukkaan ja kustannuksiin. Toyotan tapaan -kirja tuo tällaiseen näkemykseen uutta syvyyttä.
Toyotalle TPS on ennen kaikkea johtamisfilosofia ja melkein uskontoon verrattavissa oleva ajattelu- ja toimintamalli. Ideologia kiteytyy siihen, että organisaation kaikki jäsenet sitoutuvat jatkuvaan kehittämiseen – näin ylläpidetään oppivaa organisaatiota. Ajatuksena on, että hyvät prosessit luovat automaattisesti hyviä tuloksia. Prosessin parantamisella ei tarvitse olla suoraan näkyviä rahallisia säästöjä, vaan luotetaan siihen, että hyvät tulokset seuraavat aikanaan.
Jos asetan TPS-organisaation vastakkain kvartaalitalouden yrityksen kanssa, niin erot ovat vahvat. Likerin mukaan Toyota pyrkii toimiviin prosesseihin, joiden avulla voidaan luoda hyvää asiakkaille ja yhteiskunnalle. Pitkän tähtäimen suunnitelmat ohittavat lyhyen tähtäimen säästöt. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, kuinka työntekijöitä ja alihankkijoita kohdellaan, kun kohdataan taloudellisia vaikeuksia. Työntekijän irtisanominen tai alihankkijan vaihtaminen halvempaan olisi vaihtoehto vain äärimmäisessä hädässä. Kyse ei ole hyväsydämisyydestä, vaan osaamisen ja asenteen arvostamisesta. TPS-organisaation on käyttänyt runsaasti aikaa organisaation jäsentensä kouluttamiseen ja kehittämiseen. Olisi lyhytnäköistä hävittää tällainen investointi, jotta saataisiin nopeita säästöjä.
Nämä toimintatavat ovat jyrkässä ristiriidassa monen yrityksen kanssa, joka esittää olevansa lean. Lean voi tarkoittaa tällaiselle yritykselle varastojen pienentämistä ja juuri oikeaan aikaan tuottamista. Varastot siirtyvät omalta yritykseltä toimittajille ja työnteon joustavuus saadaan määräaikaistyöntekijöillä. Lean on pahimmillaan kourallinen konsteja, joilla puhdistetaan oma pesä lakaisemalla hukka toisen tontille. Samalla työntekijältä riisutaan hukka-aika, joka on usein työntekoa pehmentävä puskuri. Tavoitellaan lyhyen aikavälin säästöjä, eikä nähdä toimitusketjua omaa yritystä pidemmälle.
Todellinen lean-ajattelu ei ole piiskurointia. Jos jatkuvasta kehityksestä on seurauksena aiempaa rankemmat työpäivät ja irtisanomiset, innovointi lopahtaa heti. Jatkuva kehitys on mahdollista silloin, kun työntekijät pääsevät itse vaikuttamaan kehityksen suuntaan ja saavat siitä hyötyä. Lean-ajattelua ei voi jättää johdolle, vaan se kuuluu myös liukuhihnatyöntekijöille. On tärkeää, että kehitystyössä on ne, jotka todella ymmärtävät, mitä ydinprosessin työ konkreettisesti on. Niiden, jotka eivät ole vielä lattiatasolla työskennelleet, pitäisi kokeilla kyseisiä tehtäviä.
Vaikka allekirjoitan valtaosan kirjan johtamisfilosofiasta, en voinut olla hämmästelemättä muutamaa seikkaa. Toyota-tarinat antoivat toisinaan kuvaan despoottimaisista esimiehistä, jotka nöyryyttävät alaistaan. Yhdessä tarinassa esimies käski alaisensa seisomaan tehtaan keskellä olevassa ympyrässä illalliseen saakka ilman mitään muita lisäohjeita. Kun esimies saapui illalla katsomaan alaistaan, esimies ei osallistunut keskusteluun vaan oli hiljaa. Tarinan opetuksena piti olla se, kuinka työntekijää kannustettiin havainnointiin ja omien tulkintojen tekemiseen. Toisessa tarinassa johtoportaan henkilö kohtasi rikkinäisen laitteen kanssa tuskailevaan työntekijään. Pomo kääri kauluspaitansa hihat ylös, työnsi kätensä öljysäiliöön ja käski työntekijää likaamaan kätensä. Minulle jäi epäselväksi, miten öljysäiliö liittyi työntekijän ongelmaan. Kolmas arveluttava seikka liittyi hansei-ajatteluun, jota kuvailtiin katumukseksi. Virheen tehneen työntekijän pitää tehdä hansei, eli katumusharjoittelu. Tavoitteena on, että katuja tunnistaa, mikä meni pieleen, suunnittelee vastatoimenpiteen ja pitää huolen, ettei sama enää koskaan toistu. Ero länsimaalaiseen käytökseen on jyrkkä.
Edellä mainituista ylilyönneistä huolimatta toivoisin näkeväni TPS:n filosofisen puolen, kun käsitellään lean-ajattelua. Lean olisi silloin todellinen oppiva organisaatio, jossa kaikki ovat toiminnan kehittäjiä. Yhteinen kehittäminen on arvokkaampi tavoite, kuin ylhäältä alaspäin tuleva hukan eliminointi. Tällainen lean-ajattelu voisi tuoda inhimillisyyttä yrityksiin.
Liker, Jeffrey K. (2010) Toyotan tapaan. WS Bookwell Oy, Jyväskylä.
